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[]阿里巴巴CEO張勇:什么是好的“組織設計”

查看: | 2019-05-30 08:45:20|發布者: 中房商學院陳老師

這兩天,圈內在刷阿里巴巴CEO張勇在湖畔大學的一篇演講,他提到企業CEO要關注商業設計與組織設計,我們嘗試著解讀組織設計,這個詞對HR來說...
這兩天,圈內在刷阿里巴巴CEO張勇在湖畔大學的一篇演講,他提到“企業CEO要關注商業設計與組織設計”,我們嘗試著解讀“組織設計”,這個詞對HR來說,熟悉而陌生。

一、張勇眼中的組織設計

張勇5月21日在湖畔大學的演講全文

需要說明一下,湖畔大學的學員主要是企業家,因此,張勇的演講對象是針對老板級別的,張勇把老板定義為另外一個詞“企業一號位”,全篇的演講內容一句話給大家概括:

“企業一號位,有兩個不可推卸的責任,一是商業設計,必須圍繞客戶展開,二是組織設計,解決縱橫、分合的問題;作為領導者,要具備同情心和同理心。”

從這個演講來看,“商業設計”屬于戰略話題,“領導者”屬于領導力話題,我們側重理解張勇談的“組織設計”,這個跟HR最近熱談的“組織發展OD”非常相近。

張勇如何談組織設計的?張勇認為,“我自己對于組織設計的總結——無非在特定的時間點,解決縱和橫、分和合的問題。所有設計的關鍵點,就是縱橫、分合,你怎么選擇。”

再展開的話,張勇談論組織設計,核心有三個角度:

1、組織設計是什么(what)

張勇認為,組織設計是解決內部生產關系的問題,而商業設計是解決生產力的問題。也就是說,HR要真正搞懂生產關系(組織),不能忽略生產力(戰略)的問題。

“生產力與生產關系”概念源自馬克思的政治經濟學,大家最為耳熟能詳的那句話是“生產力決定生產關系,生產關系要適應生產力的發展。”這是符合歷史唯物主義的。

按照這個邏輯,張勇解釋組織設計的目的,“為企業特定的戰略目標服務的,是要講清楚解決什么問題,當前的首要矛盾是什么。”

簡單的看,張勇并沒有嚴格的定義組織設計是什么,重點談的是組織設計與商業設計(戰略)的關系。

2、組織如何設計(how)

關于組織設計的邏輯,張勇認為,關鍵是看企業當前首要矛盾是什么——是要速度還是要沉淀。

(1)速度為先——組織偏向縱向設計:“當我們問一個組織要速度的時候,我們應該讓業務分開快跑,必須獨立的建制往前跑,策馬狂奔。”

(2)沉淀為先——組織偏向橫向設計:“當我們問整個組織要效率、要積累、要沉淀的時候,要把有些東西橫過來,讓整個支撐體系包括商業沉淀能夠有辦法共享給其他團隊。”

張勇也談到阿里的中臺戰略,阿里的中臺實際上是一個橫向的組織設計,主要為避免重復建設和重復勞動。

張勇認為,如果你的組織追求速度和靈動的話,其實不適合用中臺戰略,因為中臺復雜性很高,而且也很容易變成一個障礙性的樞紐。

3、組織中的人的問題(who)

張勇說,組織設計逃不開人的問題。人,就像你手里的牌,你有什么牌就設什么組織。

關于組織中人的問題,張勇側重表達兩個觀點:

(1)因人設崗

為什么要因人設崗?張勇說,因為在市場上找不到完美的人才,我們要基于人才的性格、特長,能夠放好他的位置,這樣帶來巨大的乘數效應。

所以,這句話提醒做“OD組織發展”的HR小伙伴,組織設計不能丟掉人才識別、人才匹配的基本功。

(2)內部競爭

張勇說,我們很多人講,組織內部的團隊要協同,要合作,但是,我想跟大家唱點反調。合作的道理大家都懂,但我的觀點是,沒有競爭的團隊不是一個好團隊,沒有殺性的leader不是一個好leader。

怎么理解“殺性”?我們理解就是殺伐果斷,足夠霸氣。

其實這句話,張勇是說過企業家聽的,他認為“作為業務一號位的人,沒有棱角、沒有要性,甚至沒有一點ego,是做不好業務一號位的。”

以上就是張勇對組織設計的基本觀點,算不上系統,但有一些新的角度。

二、怎么理解組織設計?

回到我們HR的角度,如何理解組織和組織設計?

1、組織是什么?

從管理學的角度,所謂組織(Organization),是指具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協調的活動系統,同時又同外部環境保持密切的聯系的社會實體。

巴納德認為,“組織是人們尋求合作的一個自然的結果。人們為了突破個人在‘資源和能力’上的限制,追求更好或更高的目標,會自然而然地選擇合作的途徑,建立協同關系。當這種協同關系有了“共同的目標”和“社會性協調規則”時,協同關系就逐漸穩定下來,轉變為穩定的協同體系,這就是正式組織。”

簡單的說,組織通常有四個特征,第一,組織是人組成的集合;第二,組織基于共同目標而存在;第三,組織中的個體有貢獻的意愿;第四,組織通過專業分工和協同來實現目標的。

2、組織設計是什么?

德勤在《2016年全球人力資本趨勢》報告,揭示了2016年10大人力資本趨勢,其中“組織設計”為十大趨勢之首。

該報告揭示——“為應對數字化技術、商業模式和勞動力人口的急速變化,92%的商業和人力資源領導者已經確定要重構其組織,以滿足全球業務需求”。

簡言之,組織設計就是將組織內各要素進行合理組合,建立和實施一種特定組織架構的過程。

因此,組織設計是一個系統、復雜的工程。不僅涉及到外部環境的研究(如市場環境、客戶需求等),還需對組織內部的各個要素(如戰略、流程、技術等)進行系統布局。

對HR來說,組織設計不是一項簡單的任務,需要具備較強的縱向思維能力(透過現象看本質的能力)、橫向思維能力(系統思維能力)以及柔性思維能力(隨外部環境和內部要素變化而調整的動態思維能力)。

3、怎樣做組織設計?

可以考慮借鑒IBM的“業務領先模型”(Business Leadership Model),作為組織設計的一種方法論。

張勇談的“組織設計”,怎么理解?

這個模型分為三部分,最上面是領導力,公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。下面的兩部分被稱為戰略和執行,一個好的戰略設計自然會包含兩部分,要有好的戰略設計,同時要有非常強的執行,沒有好的執行,再好的戰略也會落空。

簡單的說,就是沿著“SP(戰略規劃)——BP(業務規劃)——組織設計——流程匹配”一條路走下去。

第一步:明確業務戰略

確認業務戰略目標是什么。

張勇談的“組織設計”,怎么理解?

從這個模型來看,首先是進行“現實”(As-Is)與“理想”(To-Be)的差距對比。在業務設計上,可以從客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、戰略控制點、風險管理等多方去思考,制定業務未來的總體走向,以及關鍵的戰略控制點及戰略訴求。

第二步:將戰略分解到業務訴求

明確業務戰略之后,則要思考如何將戰略真正落實到業務目標,并將業務目標分解和細化到可執行的層面。

張勇談的“組織設計”,怎么理解?

第三步:將業務訴求分解到組織設計

當戰略到業務訴求的分解得以實現,緊接著,就是將具體的業務訴求落實到組織訴求之中,從而形成從戰略到業務到組織的自然的銜接關系。

張勇談的“組織設計”,怎么理解?

第四步:組織設計與流程/崗位相匹配

最后,進行組織與流程、崗位與角色的匹配,可考慮采取RACI模型工具進行權責梳理、角色定義及匹配。

張勇談的“組織設計”,怎么理解?張勇談的“組織設計”,怎么理解?

當然,現實工作中的組織設計遠比這復雜得多,以上僅是組織設計的一些框架性的方法論。

三、組織設計之前要做什么?

德魯克在管理經典《戰略與組織結構》一書中,對組織結構調整提到四個分析:

1、關鍵活動分析

什么是關鍵活動,可以從兩個方面思考:

(1)我們必須把哪些事情做好,才能贏得客戶?

(2)哪些事情做不好,我們就無法取得杰出績效?

德魯克提醒我們,要通過正反兩個維度,不斷梳理組織的關鍵活動。在組織的不同階段,關鍵活動是不同的,戰略一變,組織結構就要發生改變。

2、貢獻分析

關于貢獻分析,德魯克有三個分類:

(1)對產生直接成果有貢獻的活動(銷售活動、財務職能、生產、采購、物流、信息)

(2)支持性活動(咨詢、教育、參謀、法律顧問、道德活動、)

(3)內務和輔助性活動(工廠清潔、食堂服務)

德魯克提醒我們,貢獻不同的活動,必須用不同的方式對待,分類原則:

●關鍵活動絕不能排在非關鍵活動之后。

●產生收入的活動絕不能排在任何不產生收入的活動之后。

●支持性活動絕不應與產生收入的活動以及對成果有貢獻的活動混在一起,而是應該分開。

3、決策分析

德魯克認為,從3個維度理解決策的重要因素:

(1)時間——決策影響時間有多長,時間越長代表決策可能越重要,需要較高層級做出決策。

(2)影響——決策影響有多廣。管理中常見,某部門決策利于本部而對其他部門帶來麻煩,容易出現局部最優化,造成組織內部混亂,這種情況下的決策,應該交由上一層級做決策。

(3)要素——決策需要一些要素,但凡涉及人和價值觀,都是大決策。很多公司容易疏忽這點,反而對財務數據特別敏感。

4、關系分析

德魯克認為,正確組織關系強調3個關鍵詞:簡單、明確、清晰。不過,德魯克并沒有告訴我們怎么做,他反向分析——組織關系中不正常的現象有哪些?

(1)層級太多——管理層級越來越多,關系越來越復雜,導致注意力分散和目標歪曲。

(2)問題重復出現——德魯克舉“產品開發的歸屬問題”的例子,營銷認為它應該歸自己管,研發同樣堅信它應該歸自己管,無論把這項工作交給哪一個部門,都會造成重復發生的問題。

(3)注意力發散——總是處理雞毛蒜皮的小事,而沒有集中精力在任務和關鍵成果上

(4)人員太多——人員超編,就會沒事找事干,造成相互干擾。

(5)會議過多——不開會便不知道如何開展工作,典型關系梳理不夠的癥狀。

總之,德魯克強調,組織不是自然而然形成的,是需要經過系統思考而全面研究后進行設計的。

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